该篇内容摘自iPad 之父 Tony《创造》一书。对产品经理角色的定义写得非常好，故引用过来给大家阅读。以下为原文：
什么是产品经理？
就我合作过的大多数公司而言，他们即便知道产品经理这个角色的存在，也往往对其充满误解。他们认为这是营销（错）、项目管理（错）、媒体关系／传播（错）、设计（错）、产品财务（错）、创始人或CEO应该负责的工作（不确切）。这种混淆主要是因为产品管理存在于许多专业的交叉点，而且不同公司的产品管理看起来往往天差地别。但这也是愚蠢缩写导致的问题。一个被称作PM的人可能是以下几类人。
1. 产品经理或者产品营销经理（product marketing manager）。产品营销和产品管理本质上是一回事，至少应该是一回事。产品经理的职责是弄清楚产品应该有的用途，然后为其创建具体规范（对其如何进行工作的描述），以及信息传递（你希望客户理解的事实）。之后他们要与业务的几乎所有部门（工程、设计、客户支持、财务、销售、营销等）合作，将产品规范化，进行产品研发，并最终将其推向市场。他们要确保产品忠于其最初意图，且全程保持这种意图不会打折扣。最重要的是，产品经理要传递客户的声音。他们对所有团队进行监督，以确保他们没有忘记让客户开心满意这个终极目标。
2. 项目经理（project manager）负责协调任务、会议、日程和资产，以确保单个项目能够按时完成。需要注意的是，项目经理的角色不仅仅是光荣的记录员，如果说产品经理是产品的代言人，那么项目经理就是项目的代言人。他们的工作是提醒团队注意可能导致项目停滞或脱轨的潜在问题，并帮助寻找解决方案。
3. 项目集经理（program manager）负责监督项目组和项目经理，关注长期业务目标和短期可交付成果。让问题更加复杂的是，一些公司对产品经理使用了不同的头衔。例如，微软就把产品经理叫作项目集经理。此外，还有一些与产品管理近似，但并不完全相同的工作，尤其是在技术之外的行业领域。像高露洁这样的消费品集团，其品牌经理无须为产品确立规范，但他们仍然要传递客户的声音，并负责塑造产品的未来。 为了消除对PM这个缩写词的混淆，我们可以对这几个词的缩写适当进行区别：
PjM＝项目经理 PdM＝产品经理 PgM＝项目集经理
当还有CEO告诉我他们不知道产品经理是做什么的时，我总是会想起20世纪80年代的设计。
因为当时大多数科技公司都没有设计师。 那时的各种东西显然也是经过设计的，设计在当时和在当下具有同等的重要性，但以前确实没有人会雇用设计师来构建用户体验。设计意味着让东西看起来很漂亮，它就发生在你开发产品的过程中。机械工程师会负责一些绘图工作，但如果你想让产品看起来更花哨，你还可以把绘图外包给代理。
以前没有设计学校，也没有正式培训。设计师即使获得聘用，也是二等公民。他们没有权力挑战那些试图偷工减料的工程师，后者总是会耸耸肩说：“行了，设计师要求的东西我们都做得差不多了。我们不可能完全按照要求来，我们没时间，而且成本太高了，就这么着吧。”
到了90年代，苹果、青蛙设计、大卫·凯利、IDEO，以及以设计为导向的思维开始出现，设计的地位也得到提升。设计师不再向工程部门汇报工作。社会上也有了设计学校。该专业作为一门正式学科而自成一体，得到理解并备受尊重。
产品管理现在正走在这条路上，但可惜的是，它目前仍未获得类似的地位。
直到最近5～10年，自从iPhone和应用程序经济出现以来，一些公司才开始真正理解产品管理并认识到它的价值，但许多公司仍未具备这样的认知。
我在很多初创公司和大公司的项目团队中都看到过这个问题－创始人或团队领导通常在一开始就扮演产品经理的角色。他们定义愿景并与业务的所有部分合作，以使其成为现实。但当团队壮大到40人、50人甚至100人时，麻烦就来了。这时，领导者必须离开构建产品的日常业务，将相关管理权限移交给其他人。他们无法想象把自己的“孩子”交给他人护理。别人怎么可能理解它，热爱它，并且尽心尽力帮助它成长呢？那个功能又怎么能起作用?它会在什么环境下成长?如果创始人不再是产品经理，他们如何保持对产品的影响力？那么创始人的工作到底是什么? 同样的事情也发生在大公司，它们也很困惑。工程师决定要做什么，销售团队也会告诉工程师客户需要什么，那产品管理到底是干什么的？
当我在2021年撰写本书时，谷歌正采取行动，在历史上首次赋予产品经理更多权力。谷歌一向是以技术和工程为主导，但现在它正在对搜索业务进行架构调整，使其更支持产品经理而不是工程师。这是一项重大举措，也是一次戏剧性的文化转变。
原因很简单：客户需要在团队中找到代言人。工程师喜欢使用最酷的新技术来构建产品。销售人员希望制造能够让自己赚到很多钱的产品。产品经理的唯一关注点和责任是为客户打造合适的产品。
这就是他们的工作。
棘手的是，产品经理的职责在不同的公司是完全不同的。产品管理与其说是一个定义明确的角色，不如说是一套技能。它存在于万事万物之间，是一个顺应客户、业务需求和相关人员能力而变化的空白空间。
优秀产品经理的工作涉及面虽然很广，但要重点做好如下几件事。 • 详细规划产品用途和未来发展的路线图。 • 确定并维护信息传递矩阵。 • 与工程部门合作，按照规范构建产品。 • 与设计部门合作，使产品令目标客户易感且有吸引力。 • 与营销部门合作，帮助他们理解技术上的细微差别，以便有效且创造性地传达信息。 • 向管理层展示产品并从高管那里获得反馈。 • 与销售和财务合作，确保该产品有市场，最终能够赚钱。 • 与客户支持一起编写必要的说明，帮助管控问题，并处理客户的请求和投诉。 • 与公关合作处理公众感知，撰写模拟新闻稿，并经常充当发言人。
此外，还有一些更加不明确的职责。产品经理要找出客户不满意之处，要在工作过程中化解难题，发现问题的根源并与团队合作解决问题。为了推进项目，他们要做任何必要的事，例如，在会议上做笔记，查找漏洞，总结客户反馈，整理团队文档，与设计师一起画草图，甚至与工程师一起开会深入研究代码。他们的职责会因产品而异。
有时，产品经理需要非常懂技术。这通常发生在 B2B 的环境中，因为这类产品的用户也非常具有技术特点。如果你向汽车公司销售刹车系统，你最好真正了解刹车。深入了解刹车知识是你与客户建立联系并了解他们关心什么的唯一途径。
如果你是为普通人造车，则无须知道刹车工作原理的每个细节。你的信息只要达到能和造车工程团队进行沟通的水平即可。至于这些刹车是否会成为你对客户讲述的营销故事的重要组成部分，则需要你做出决定。
大多数科技公司将产品管理和产品营销分为两个独立的角色：产品管理定义产品并构建产品；产品营销则负责撰写信息，也就是你想要传达给客户的事实，以便让产品能够销售出去。
以我的经验来看，这是一个严重的错误。这两者是且应该永远是一项工作。产品会是什么和如何对其进行解释，这两者不应该有任何分离。你的故事必须从一开始就完全连贯统一。
你传递的信息就是你的产品。你讲的故事塑造了你制造的东西。
我从乔布斯那里学会了讲故事。
我从格雷格·乔斯维亚克那里学会了产品管理。
乔斯维亚克是我的校友，来自密歇根州。他总体来说是个非常好的人，自1986年离开安娜堡后一直在苹果公司工作，并从事产品营销工作数十年。他的超能力就是同理心（这也是所有真正伟大的产品经理所具备的超能力）他不只是了解客户，简直就是客户的化身。他可以完全跳脱那些关于产品的深刻无趣知识，像新手和一个普通人一样使用产品。有太多的产品经理跳过了这个非常必要的步骤，忘记了应该倾听客户的意见，获得洞见，理解他们的需求，然后在现实世界中实际使用产品。对于乔斯维亚克来说，这是他理解产品的唯一方法。
因此，当乔斯维亚克对即将面世的新一代iPod进行测试时，他会像一个新手一样摆弄它。他几乎不看产品的任何技术规格，但有一个例外，那就是电池续航。
没有人希望自己的iPod会在飞行途中、在派对上播放或在跑步时没电关机。但是，随着iPod从经典的iPod进化到iPod Nano，我们也陷入一场持续的拉锯战：它变得越小巧、越优雅，电池的体积就越小。如果你必须不时把它从口袋里掏出来充电，那所谓的“一次充电必须续航几天，而不是几个小时。
“1000首歌装进口袋”岂不变成了一句空话？ 客户非常在意电池续航。史蒂夫·乔布斯对此也很重视。你不能跟乔布斯说：“下一版iPod的电池续航只有12小时，而不是像上一个版本那样为15小时。”你会被赶出会议室的。 所以乔斯维亚克和我给乔布斯带去的不是数字，而是客户。像莎拉这样的通勤者只在上下班时使用iPod，像汤姆这样的学生则会全天使用它，但在课间或篮球比赛时使用得更为高频。我们创建了典型的客户角色，然后历数他们在生活中使用iPod的各个时刻－慢跑时，聚会时，坐车时。我们向乔布斯展示说，即使工程部门给我们的数字是12个小时，这12个小时实际上也可以持续一周时间。没有客户的数字是空洞的，不讲情境的事实毫无意义。
乔斯维亚克总能深刻理解情境，并能将其转化为有效的叙事。这就是我们能够说服乔布斯、记者还有客户的方式。这就是我们能够把ipod销售出去的方式。
这就是产品管理必须掌握信息传递的原因。规范显示的是产品的功能及其运作细节，但信息可以预测人们的担忧并找到减轻担忧的方法。它回答的是“客户为什么会在乎我们的产品”这个问题。这是在所有人开始工作之前就必须得到解答的问题。
弄清楚应该创造什么以及为什么是创造中最困难的部分。一个人单枪匹马是完不成这些的。产品管理不能只是将一份规范扔给团队的其他成员，实际上整个业务的每个部分都应该参与其中。这并不意味着产品经理应该按照众人意见来创造产品，但在创造产品之前，工程、市场、财务、销售、客户支持和法律部门都会提出各自的想法和有益洞见，这些想法有助于产品故事的塑造。随着产品的发展，他们还会不断改进这种叙事。
规范和消息传递并不是一成不变的指令。它们灵活多变，会随着新想法的引入或新现实的出现而变化。制造产品不像组装宜家的椅子。你不能只给人家发号施令，之后就撒手不管。
开发一款产品就像创作一首歌。这支乐队由市场营销、销售、工程、支持、制造、公关和法律部门组成，产品经理则是制作人，负责确保每个人都知道旋律，没有人走调，每个人都各司其职。他们是唯一可以看到和听到所有片段是如何组合的人，因此他们可以判断出什么时候巴松演奏过多，什么时候鼓独奏时间过长。当功能出现失控，或者人们过于沉浸在自己的项目而忽略大局时，他们也会做出提醒。他们也不是在指挥一切。他们的工作不是成为CEO，也不是某些公司所称的“产品负责人”。他们不能独断专行地决定做什么或不做什么。有时他们需要做出最后的选择，有时他们不得不说“不”，有时他们必须站在前面指挥。但这些应该是一种罕见的情况。大多数情况下，他们只是给团队赋能。它们帮助每个人理解客户需求的情境，然后一起做出正确的选择。如果一个产品经理包揽了所有决定，那么他就不是一个好的产品经理。
最终是团队中每个人的贡献勾勒出旋律的轮廓，他们合力将噪声变成一首歌。 当然，这首歌并不总是很动听优美。 工程师们可能想要在他们的产品上有更多的发言权。他们可能会说产品经理不够了解技术，或者只是说自己懂得最多。市场营销人员很少会墨守成规，他们想要扩展和创新，因此可能使用一些在无意中会曲解产品的文字或图像。人们不会总是和睦相处，由观点驱动的决策将会让讨论变得剑拔弩张。团队会步调不一致，人会生气，产品则会遭到来自相反方向的拉扯。
所以产品经理必须是谈判和沟通大师。他们必须在无管理权的情况下对他人施加影响。他们必须提出问题，注意倾听，并且要运用超能力，也就是对客户和团队的同理心，去搭建桥梁，修正路线图。如果需要唱白脸，他们也会提高声调，不过他们也知道这张牌不能打得太频繁。他们必须知道为何而战，哪些战斗则应该留到以后再打。他们必须出现在公司各处的会议上，在各个团队为各自的利益、进度、需求以及各种问题发声之时，只有他们在为客户利益着想。
他们必须讲述客户的故事，确保每个人都能感同身受。这就是他们改变战局的方法。 有一天，我和索菲·勒古恩进行了沟通。索菲是Nest的产品经理，思维极其敏锐，也非常善解人意。
她告诉我，她很早就和工程团队开会，讨论了新Nest安全系统的“为什么”问题。对于以男性为主的工程团队来说，“为什么”很简单：“我想要一个安全系统，能够在我外出时保护我的家。”
但索菲在采访了一些人后发现，男性关注的往往是房子没人住时的情况，而女性关注的则是房子有人住时的情况。当在家独处或与孩子在家为伴时，女性希望能得到额外保护，尤其是在晚上。
索菲的工作是通过讲述他们的故事，让一个独居单身工程师能够认识到一个为人父母者的问题视角。之后她的工作就是根据这种视角，创建适用于整个家庭的产品功能。这个家庭有安全需要，当他们走进家门时，他们期望安全系统会马上运转起来，同时他们又不想感觉是动作传感器都有一个小按钮。因此，当Nest安全系统面世后，你就会发现我们的警报，房主（或他们的孩子）只要按下按钮就能在房间里面打开一扇门或者窗。 客户故事有助于工程师理解痛点，他们因此而开发出能解决这种痛点的产品。然后营销部门精心设计一个故事，以让每个深感此痛的人都产生购买该产品的欲望。
将所有这些人、团队、痛苦以及欲望联系在一起的正是产品管理。对于每一个成功的产品和公司，你业务所有部分最终都会指向他们，都会集中于一个中心点。
这就是为什么产品经理是最难招聘和培训的人。这就是为什么优秀的产品经理是如此宝贵，如此受人爱戴。因为他们必须理解一切，并弄明白其意义。他们独自撑起了一片天。他们是公司中最重要的团队之一，也是规模最小的团队之一。
由于每个产品和公司的需求各不相同，所以这本身就是一项极难解释清楚的工作，更不用说实际招聘了。它往往没有固定的职位描述，你甚至无法对此职位提出一套适当的招聘需求。许多人认为产品经理必须懂技术，但这绝对不是必须的，特别是在B2C公司。我遇到过很多优秀的产品经理，他们能够在没有任何技术背景的情况下与工程师建立信任和融洽的关系。只要他们对技术有扎实的基本理解，并乐于学习新知，他们就能找出与工程师合作共创的途径。
大学不开设产品管理专业，你也找不到关于这个职业的明确招聘渠道。出色的产品经理通常来自其他职位。他们一开始可能是营销、工程或支持人员，但因为他们非常关心客户，不满足于仅仅执行他人确立的规范或消息传递，他们开始参与产品的改进和重新定义。他们关注客户，也清楚这最终是一项业务，因此他们会深入销售和运营领域，试图理解单位经济和定价问题。
他们创造了成为优秀产品经理所需的体验。 要找到这样优秀的人就像大海捞针。他们是结构化思想家和有远见领导者的不可思议的结合，他们兼具难以置信的热情和坚定的跟进行动，他们既充满活力，又沉迷于技术，他们是强大的沟通者，不仅会与工程部门合作，还会思考营销，关注商业模式、经济学、盈利以及公关等问题。他们必须锐意进取却又不动声色，他们必须知道什么时候该坚持、什么时候该放手一搏。
他们非常稀有，极度珍贵，有能力也有意志力帮助你的企业实现预定目标。
你心中的产品经理是什么样的，欢迎留言评论。